Notion's Ivan Zhao: The Refounder

Notion CEO Ivan Zhao 谈两次 refounding（京都重写 + 坎昆 AI 转型）、Jazz Mode 管理哲学、杠铃型人才策略（talent = capability × taste × agency），以及解散 CMO 组织等组织重构实践。

元信息

被访者：Ivan Zhao（Notion 联合创始人 & CEO）

访谈者：Brian Halligan（Sequoia 合伙人，HubSpot 联合创始人/前 CEO）

来源：Sequoia Capital YouTube

日期：2026-05-21

时长：63 分钟

• Ivan Zhao 提出「Jazz Mode」作为 founder mode 之后的新管理模式：不同于 Dorsey 的极度扁平或传统的层级管理，Jazz Mode 强调有结构的即兴——创始人不是独裁，也不是放手，而是和一群能独立领导的人一起「合奏」。Notion 内部有 50-60 个 ex-founder（通过 acqui-hire 获得），他们既能 bottom-up 驱动，也欢迎 Ivan 随时 top-down 切入任何他感兴趣的领域。
• Notion 经历了两次「Refounding」：第一次（2015-2016）裁掉全部 5 人团队，Ivan 和联合创始人 Simon 搬到京都从头重写产品，选京都是因为二战未被轰炸、房子比东京大且便宜，退租旧金山办公室后反而实现现金流正。第二次（2022 底）在坎昆拿到 GPT-4 早期访问，Ivan 称之为「全身宗教体验」，决定全面转向 AI——但 agent 产品花了一年半才真正 work，期间士气低落。
• 人才公式从经验转向 talent = capability × taste × agency：LLM 让 capability 民主化，剩下不可替代的是 taste（价值观和审美）和 will（驱动力）。招聘策略变为「杠铃型」——要么 super junior（刚出校门、充满 agency 的 IC），要么 super senior（提供架构方向的高级工程师），中间层被压缩。
• 组织层面大刀阔斧重构：解散 CMO 组织，拆成 storytelling（贴近产品）和 go-to-market（服务销售）两条线；销售面试不再看简历，第一关改为「用 Notion 做一个东西给我们看」；All-hands 从月频改为周频（每两周 All-hands + 每两周 AMA 交替）；薪酬向精英主义倾斜，不再 peanut butter 式平均分配。
• 贯穿全场的核心线索是「均衡」——Ivan 反复回到一个词：equilibrium。从个人性格与公司文化的均衡（"我是 jazz band person，公司就得是 jazz band"），到竞争欲与 craft 价值观的均衡（"I'm really competitive, but I need to be true to my own values"），到财务保守与产品激进的均衡，再到层级管理与扁平化的均衡，每一个判断都是在寻找不走极端的动态平衡点。

核心要点： Ivan 不认同纯扁平组织（"那不是人类本性，观察黑猩猩就知道"），但也不做行进乐队式的层级管理，而是提出 Jazz Mode——有结构、有分工，但每个人都能即兴 solo，创始人像乐队领奏者而非指挥官。

• 这个比喻来自 Ivan 对自身性格的认知：「如果我把所有事情都 delegate 出去，我会问自己'那我干什么？'」——他没法做一个纯放手的 CEO，但也不想独裁。Jazz band 是他找到的均衡点。
• Notion 内部有约 50-60 个 ex-founder（通过 acqui-hire 进来），这些人天然具备独立驱动的能力。Ivan 可以随时 jump in 到任何他想参与的领域，这些人不会觉得被 territorial 侵犯——「不适应这种模式的人要么已经离开，要么被请走了。」
• Brian Halligan 对比了 Jack Dorsey（三层 + AI 在中间）和 Brian Armstrong（五层 + player-coach），Ivan 认为这些「精神都对」，但层级结构不会消失，因为人类本性如此。
• Ivan 的直接下属 7 人，公司平均 manager 带 7-8-9 人，最优秀的管理者带 15-20 人。整体趋势是越来越扁平。

"We want to be a jazz band, not a marching band." —— Ivan Zhao

"I'm a jazz band person. So we've been hiring more and more jazz band person." —— Ivan Zhao

核心要点： Ivan 将 refounding 比作艺术家的自我革新——Miles Davis 至少三个阶段，Picasso 两到三个，Steve Jobs 是 refounding 之王。Notion 的两次 refounding 一次是绝望驱动（pre-PMF 濒死），一次是信念驱动（GPT-4 带来的确信感），两次都伴随着剧烈的人员和模式变化。

第一次：京都（2015-2016）

• 前 5 年只靠种子轮资金，全公司 5 人左右，找不到 product-market fit，Ivan 形容那个时期的感受是「despair——你不知道方向在哪，完全是黑暗的」。
• Ivan 在前女友的工作室里感受到「一种内心的驱力——不做这件事就死定了」。当时 Simon 正好在拔智齿，Ivan 一个人做了裁员决定。
• 选京都而非东京，纯粹是因为在 Airbnb 上看到东京公寓太小（「我喜欢 Simon 但不想和他挤一个小公寓」），京都因为二战没被轰炸，老房子保存完好，又大又便宜。
• 退租旧金山的办公室和住所后，反而变成现金流正——这是 Notion 历史上第一次。
• 两人在京都的日常就是 coding-eating-coding-eating，「actually really liberating」。京都是亚洲的工艺之都——刀具、陶器、榻榻米，150 年历史的小店随处可见，这对构建「人类工具」的 Notion 是天然的灵感源。
• Brian 追问「换个地方你能不能成功？」Ivan 坦承大概率能，「但这个故事更好听」。

第二次：坎昆（2022 底）

• 拿到 GPT-4 早期访问，Ivan 描述为「a full body religious experience——如果不围绕这个东西重建一切，做什么都没意义」。
• 当时公司约 500 人，很多人持怀疑态度（「这是不是又一个 crypto？」），有一批 doubter 后来离开了公司。
• Notion 的第一个 AI 产品（AI 写作功能）比 ChatGPT 早两周上线，带来了一波收入增长。但更有野心的 agent 产品从 2022 底就开始做，一年半几乎没有 work——Ivan 和 Simon 承认自己「living too much into the future」。尝试了自训模型、OpenAI fine-tuning 等各种路径，全部失败。
• 直到底层模型变强，AI 产品才开始真正 work，收入增长拐点也在同一时间出现。

"GPT-4 is a religious experience for me. It's like holy shit. Anything you do if you don't do this, it will be meaningless." —— Ivan Zhao

"If your body tells you you have to do something drastic, then you feel liberated once you do it." —— Ivan Zhao

核心要点： 传统软件开发像造桥——设计好就能建好，流程是 PM 调研客户 → 设计师出方案 → 工程师实现。用 LLM 构建产品更像酿啤酒——无法精确预测结果，必须实验先行。

• 这意味着开发流程的根本改变：不再是客户驱动（customer-first），而是技术驱动（technology-first）——先看模型能做什么，再找产品形态。
• 传统的 PM/Designer/Engineer 三角分工被打破。Notion 让设计师、工程师、产品人全部坐在同一个 bucket 里，一起做 evals、做实验。
• Notion 从创立之初就有模糊角色边界的 DNA：Ivan 本人是 designer who can code，早年就招「会写代码的设计师」。现在这种全栈型人才更加吃香。
• 公司里最重的 token 消耗者之一是一个 PM——说明 PM 也在深度使用模型做实验，而不是只写 PRD。

"Building classic software is like engineering a bridge — if you can design it, you usually can build it. Building with language models is like brewing beer." —— Ivan Zhao

核心要点： LLM 让 capability（编程能力、写作能力）被民主化了——就像 Google 民主化了信息获取。剩下不可替代的是 taste（价值观、审美、方向感）和 agency/will（驱动力、能量、好奇心）。

• 招聘策略因此变为「杠铃型」（barbell shape）：一端是 super junior IC（刚出校门，充满 agency），另一端是 super senior 架构师（提供 taste 和方向）。中间层被压缩。
• Ivan 指出这和很多 CEO 的方向相反——大多数人都在说「senior engineer + AI = 100x」，Ivan 的反论是：一个好的 senior 架构师可以管理 2-3 个 junior，每个 junior 管 2-3 个 coding agent，产出比「senior + agent」更高，还能培养下一代。
• Brian Halligan 把 taste 和此前流行的「slope」做对比。Ivan 认为 slope 更偏向纯智力（GPU speed），但聪明人可以很懒——taste 更深层，植根于价值观（「你喝气泡水还是白水？Diet Coke 还是 iced tea？」）。
• 设计师被有意招成能做 PM 工作的人（反过来更难，因为设计的视觉技艺需要多年训练）。面试评估标准是「你能不能自己把事情推动完成」，而不只是出好 idea。

"Capability got normalized, democratized. Taste becomes still important — what's your value system, what do you want to bring to the world. And will — how hard do you work. You cannot change these." —— Ivan Zhao

核心要点： Ivan 在过去两年对 Notion 的组织做了全面重构——不是一次性的，而是分批进行：工程和设计两年前改了，市场半年前改了，销售正在改。

• Marketing：解散 CMO 组织，拆成两条线：(1) storytelling——紧贴产品团队，因为「产品变化太快，传统 marketing 跟不上」，连接社交媒体和社区（Notion Fans 全球社区）；(2) go-to-market——直接服务销售团队做 demand gen 和 lead gen。取消 CMO 作为中间层的信息中转。
• Sales 面试：第一轮不再看简历，而是「用 Notion 给我们做一个东西，发 link 过来」——必须展示 AI native 的能力。
• All-hands：从每月一次改为每两周一次（每两周 All-hands + 每两周 AMA 交替），实际每周都有全员活动。Ivan 从逃避 All-hands（试图让联合创始人和高管代劳）到亲自主持每一场，用 teleprompter 解决英语非母语的困难。
• 薪酬：从 SAS 时代的 peanut butter 平均分配转向精英主义——「you can't peanut butter things anymore」，和平时期结束了，现在是战时。

"We no longer have a CMO organization. We break it up into storytelling and go-to-market." —— Ivan Zhao

核心要点： Ivan 把规划拆成两个维度——财务规划像跑步机上的仪表盘（告诉你跑多快），继续保留且偏保守；产品策略完全不做计划，因为市场和技术变化不是按季度、甚至不是按月，而是逐周变化。

• 成本成了新维度：以前纯软件不用考虑成本，现在必须认真权衡。Ivan 坦言毛利率确实变差了，但愿意接受——「如果你不愿意让毛利率变差，那你就没在打仗」。
• 但 Ivan 做了一个重要区分：知识工作类产品的毛利率曲线和编程类产品不同。编程产品需要前沿模型（越聪明越好），但知识工作中大量场景——比如「咖啡洒在地毯上了，让 HR 下周派人来清理」这种 ticket——不需要 Opus，中国的开源模型或第二梯队模型就够用。所以 Notion 的毛利率前景比 coding agent 产品更乐观。
• Brian 的观察：可能 headcount 减少抵消了毛利率下降，使 operating margin 反而变好。

"If you're not willing to let gross margins get worse, what are you doing? You're not in war mode." —— Ivan Zhao

核心要点： Ivan 坦承犯了一个错误——花了两年试图 first-principle 出一套全新的 go-to-market 动作，结果失败。「企业销售的 playbook 存在了二十多年是有原因的——很多事情客户就是想跟一个人聊。」

• 最初只做 PLG 风格的系统型销售，结果变成了「fulfilling demand」——有太多容易的单可以签，销售永远不会去啃难啃的骨头。
• 解决方案是一对组合：CRO Erica（前 GitHub CRO，系统思维者）+ 销售负责人 Pavesh（rah-rah 型肉食者）。系统 + 狼性的搭配在过去一年半 work 了。
• Ivan 的教训：每家公司的「创新点」应该集中在少数地方，不能全面铺开。Notion 的创新点应该放在产品上，而不是去发明新的 go-to-market 动作——「那是 HubSpot 干的事（inbound marketing），而且那正是让 HubSpot 成功的东西。」
• 一个令 Ivan 意外的好消息：Notion 的工程团队从未出现对销售团队的 organ rejection（很多 PLG 公司的工程师会看不起销售），工程和销售合作良好。

"You should only put your innovation point in a few places. We tried to put ours in sales. That's stupid." —— Ivan Zhao

核心要点： Ivan 用 acqui-hire 来对抗大公司的 calcification（钙化）——创始人天然是「decalcified meathead machinery just trying to break things」。

• 部分被收购的创始人直接领导了与其创业方向一致的业务线：做笔记产品的创始人领导 Notion 的笔记功能，做企业搜索产品的创始人领导 Notion 的企业搜索。Ivan 认为这等于给创始人提供了一个更好的平台和更多 leverage，而不是让他们在拥挤的市场中独自拼杀。
• 留住创始人的关键是让他们做自己关心的事情（「people care about the thing they're building」），加上当前市场环境让独立创业更难——「启动从未如此容易，规模化从未如此困难。每个微细分市场一有 traction，两天后就有一百个竞争者」。
• Ivan 对当前创业环境的判断：每个垂直领域最终形成双寡头格局（一个 #1，一个 #2，然后 50 个并列第三但差距巨大）。2026 年的风投有 crypto vibes——很多游客型创业者涌入。

"It's never been easier to start, but it's never been harder to scale." —— Ivan Zhao

核心要点： Ivan 不回避「cult leader」的标签，反而欣然接受——他认为公司本质上就是一种信仰体系，天主教会是「有史以来最成功的公司之一」，运营了 2000 年，有伟大的创始人（耶稣）和伟大的销售负责人（保罗）。

• Brian 在 HubSpot 时期也被称为 cult leader，他对此感到不适。Ivan 则认为信仰和目的感是人类本性中的基本需求——「这就是为什么战时更有趣，因为你的 purpose 被放大了」。
• Ivan 将 All-hands 类比为每周去教堂：「culture 的前四个字母就是 cult。」在 HubSpot，Brian 和 Dharmesh 曾经精心打磨 All-hands，目标是让员工感动到流泪。
• Ivan 对 CEO 角色的终极总结：这是一个社交游戏，包含幽默、地位、权力等人类社交的所有元素。创始人需要找到自己在两个光谱之间的位置——纯竞争 vs 纯工艺，纯受欢迎 vs 纯技术匠人——然后在那个点上找到可持续的能量来源。

"Catholic Church is one of the most successful companies of all time. 2,000 years. Great founder in Jesus and a great head of sales in Paul." —— Ivan Zhao

核心要点： Ivan 用一个建筑类比描述 AI 对组织的影响——钢铁发明之前，建筑不超过五六层（纽约全是铁石砖的六层楼）；钢铁之后，摩天大楼成为可能。LLM + 软件就是组织的「钢铁」。

• Ivan 认为现代知识工作只有约 150 年历史——「它是被发明的，不像火或语言那么古老」。既然它是发明的，就可以被重新发明。
• 大量知识工作本质上是「信息搬运」——从一个人到另一个人的决策和信息传递。过去需要人类在中间做「模糊决策」，现在 LLM 可以做两件事：(1) 写定制化软件来设计完美的信息管道；(2) 在决策节点之间做 mini decision-making。
• Brian 的模型（Ivan 大致认同）：组织从三角形 org chart 转向圆形——AI 系统在中间，人类围绕它训练、喂入 context、赋予 taste。初期人类做 99% 的决策，随着系统获得更多 context，逐渐接管更多决策。
• Ivan 认为 Notion 在这个趋势中处于极佳位置——知识管理这个在 90 年代被嘲笑的行业（CKO 没预算、不紧急），现在因为 AI 变得真正重要且可行。Brian 深有感触——他曾在 Ray Ozzie（Notes 之父/前微软 CTO）的公司 Groove Networks 工作过，当年知识管理是个「shitty industry」。

"Language model plus software is the steel for organizations. What does the organization look like now that we have the steel?" —— Ivan Zhao

核心要点： Ivan 自认仍然是内向者，但通过刻意训练克服了一对多沟通的障碍——「你必须做，否则团队不信任你」。

• 作息：7 点起床 → 给太太做咖啡 → 在家做思考和写作（这是最好的深度工作时间）→ 到办公室 → 新习惯：中午健身来提升下午能量 → 工作到 7 点 → 和太太社交晚餐 → 回家工作到午夜。周六日早上是「happy time」——被好奇心而非责任驱动的阅读时间。
• 会议以 25 分钟为单位（中间 5 分钟间隔），团队帮他把会议打包在一起，留出 1-2 小时的思考块。
• All-hands 用 teleprompter（因为英语非母语），前一晚用语音转文字工具自言自语录下大纲，第二天照读。
• 他的 Slack 是他的「社交媒体」——太太的玩笑。
• 穿搭细节：Ivan 推荐纽约 Soho 的 Lakasan 店（European easy-to-wear 风格），并评价 Brian 的裤子应该「更宽松」。Brian 穿的是意大利品牌 Premiada 的运动鞋。

"You can be led by your curiosity rather than by your responsibility." —— Ivan Zhao（谈周末阅读时间）

| 项目 | 详情 |

|------|------|

| Ivan Zhao | Notion 联合创始人 & CEO，designer who can code |

| Simon (co-founder) | Notion 联合创始人，喜欢温暖气候和游泳 |

| Brian Halligan | Sequoia 合伙人，HubSpot 联合创始人/前 CEO |

| Erica | Notion CRO，前 GitHub CRO，系统思维型 |

| Pavesh | Notion 销售负责人，rah-rah 型肉食销售 |

| Ray Ozzie | Lotus Notes 之父，前微软 CTO，Brian 的前老板 |

| Douglas Engelbart | 计算先驱，Ivan 追溯的 tools for thought 源头 |

| Alan Kay | 计算先驱，tools for thought 社区的精神祖先 |

| Jack Dorsey | Block CEO，三层 + AI 在中间的组织模式 |

| Brian Armstrong | Coinbase CEO，五层 + player-coach 模式 |

| Parker Conrad | Rippling CEO，公司也有很多 ex-founder |

| Notion 员工数 | 约 1000 人 |

| Ex-founder 数量 | 50-60 人（acqui-hire） |

| Ivan 直接下属 | 7 人 |

| PMF 时间 | 2019 年初 - 2020 年初 |

| PMF 时员工数 | 不到 10 人 |

| 京都重建 | 2015-2016，2 人 |

| AI 转型 | 2022 底坎昆，当时约 500 人 |

| 人才公式 | talent = capability × taste × agency |

| 招聘形态 | 杠铃型：super junior + super senior |

| Jazz Mode | Ivan 提出的新管理模式，有结构的即兴合奏 |

| Lakasan | 纽约 Soho 服装店，Ivan 推荐 |